Veränderungsprozesse

Hinter Change-Management verbergen sich völlig unterschiedliche Aufgabenstellungen, die eigentlich alle einen gemeinsamen Nenner haben:
Es geht um Veränderungen, meist mit dem Ziel einer wirtschaftlichen Verbesserung, von denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (einschließlich der Führungskräfte) betroffen sind. Sie sind es, die letzlich die Veränderungen gewährleisten und somit die notwendigen Ziele erreichen. Diese Menschen nicht in die Veränderungsprozesse mit einzubeziehen und an der Gestaltung mitwirken zu lassen hieße, die erste Voraussetzung für ein Nichtgelingen zu schaffen.

Veränderungsprozesse gelingen, wenn sie die Unternehmensziele ebenso berücksichtigen, wie die gewachsene Unternehmenskultur, ja auch Tradition und Geschichte.

"Wir verbessern uns permanent im geamten Konzern. Ziel ist eine Kultur, die bewirkt, dass das System sich selbstständig heilt, stärkt und verbessert."
Wolfgang Reitzle

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Drei Schritte zum Erfolg

Je konkreter Sie wissen, wo die Reise hingehen soll, je konsequenter Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbinden, umso sicherer können Sie vorgehen, um den Veränderungsprozess in Gang zu bringen, am Leben zu halten und zum Erfolg zu führen.

1. Zieldefinition - Der Sinn für das Machbare

Gemeinsam mit Ihnen werden unter Berücksichtigung der Ausgangssituation lohnenswerte aber auch erreichbare Ziele definiert. Hierbei ist es sinnvoll, Veränderungsergebnisse nicht nur in Zahlen und sachlichen Erfolgen zu betrachten sondern auch in gewünschtem Verhalten der betroffenen Leistungserbringer, sprich Mitarbeiter.

Manche sinnvolle und wichtige Ziele bedeuten für die entsprechenden Bereiche, u.U. auch für das Gesamtunternehmen, eine sehr deutliche Abkehr vom Gewohnten. Wenn hierdurch der Energieaufwand für die Veränderung zeitlich und menschlich zu einer Überforderung oder Überlastung führt, ist das Stottern des Veränderungsmotors unvermeidlich.

Dann sind kleinere Schritte, die auch wirklich gegangen werden, häufig erfolgreicher, als der große Wurf, der sich zwar gut anhört und vielleicht auch wünschenswert wäre, aber dann doch nicht gelingt.

2. Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - "Betroffene zu Beteiligten machen"

Ein alter Grundsatz der Organisationsentwicklung, der an Gültigkeit nicht verloren hat. Wann und wie immer möglich, sollen betroffene Führungskräfte und MitarbeiterInnen, besonders auch die, welche nur indirekt betroffen, dafür aber fachlich, hierarchisch oder politisch wichtig sind, in den Prozess, in die Er- und Bearbeitung der Themen einbezogen werden. Ohne sie macht man die Rechnung ohne den Wirt.

Es geht darum, Kreativitäts- und Erfahrungspotentiale zu heben, Lösungskompetenzen zu nutzen, aber auch Brems- sowie Verhinderungsmechanismen rechtzeitig zu erkennen und bearbeiten zu können.

Schließlich sind es immer Menschen, die ein Unternehmen zu dem machen, was es ist. Menschen halten als Schmiermittel und Kraftstoff den Motor am Laufen oder sorgen als Sand im Getriebe manchmal für mehr als nur ein hörbares Knirschen.

3. Umsetzung mit Ergebnissicherung

Konkrete, handlungsorientierte Lösungen und Vorhaben, deren Umsetzung beobachtbar und erlebbar ist, müssen am Ende des Prozesses stehen. Meistens mündet diese Phase in die Frage: "Wer macht was, mit wem, bis wann?"

Es gilt, möglichst genau zu definieren, was konkret als Endergebnis, sichtbar sein soll. Nur so ist gewährleistet, dass alle genau wissen, worauf es ankommt, damit einverstanden sind und die Verantwortung für die entsprechende Realisierung übernehmen.

Die Einführung von Feedbackschleifen, d.h. ein Schauen ob es funktioniert, ermöglicht eine Nachsteuerung, wenn notwendig. Es hilft aber auch Erfolg zu verbuchen, wenn er entsprechend eintritt.

Manchmal ist es für die Beteiligten notwendig, zusätzliche Fähigkeiten oder Kenntnisse zu erwerben. Wenn wir können, unterstützen wir dies mit den entsprechenden Trainings.